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《創新者的窘境》:二十世紀商業圖書的曠世傑作

—(2010)克萊頓·克裏斯坦森
更新日期:2017-5-8 18:04:23    來源:www.ncbbl.com浏覽次數:686次

創新者的窘境—(2010)克萊頓·克裏斯坦森

本書分析了計算機、汽車、鋼鐵等行業的創新模式,一針見血地指出,良好的管理是導致這些企業衰敗的原因,通過一些具有行業領導地位的公司的成敗的經驗教訓,書中提出了抓住破壞性創新現象的一些原則。旨在幫助管理者看到正在經曆的或將會經曆的變化,指導大家積極面對並取得成功。

《創新者的窘境》被《福布斯》評爲20世紀最具影響力的20本商業圖書之一,"全球商業書籍獎"獲獎圖書,《金融時報》最佳商業圖書,"創新大師"克萊頓·克裏斯坦森深刻剖析創新管理之術,對于每個中國經理人來說, 這是一本具有深遠現實意義的書,讓志在必得者戰戰兢兢,讓裹足不前者胸有成竹。

理論思想

第一,掌握突破性創新的規律。
克裏斯滕森在其代表作中主要是區分了兩種創新:持續性創新(sustaining innovation)和突破性創新 (disruptive innovation)。這一區別,不同于傳統的根本創新(radical innovation)和漸進創新(incremental innovation)之間的區別,它不是著眼于技術變遷本身,而是著眼于人們所謂的、或者用克裏斯滕森的話來說企業的"價值 體系的變化",即人們用以評價産品的標准的變化。沒有預測到這種變化的競爭者將會失敗。

第二,應對突破性技術的五個原則。
突破性技術的出現和發展 有一定規律可循,而且這些規律是如此有力,經理人員如果忽視或是對抗它們,那麽要在突破性技術的風暴中駕馭自己的公司幾乎是無能爲力的。如果經理人員能夠 懂得並掌握了這些力量,而不是與之作對,他們實際上可以在面對突破性技術變革時取得輝煌的成功。"我們必須首先了解在什麽情況下是對我們有利,什麽情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應該怎樣去做。"

(1)企業依賴客戶和投資者以獲得資源。
有些企業在一波又一波的延續性技術(它們的客戶所需要的那種技術)上始終處于領先位置,但是在更爲簡單的突破性技術面前卻反複栽跟頭。這一例證支持了"資源依賴論" (theory of resource dependence)。該理論稱,盡管經理人員可能以爲他們控制了本企業內資源的流動,但最終卻是客戶和投資者決定資金該用于何處,因爲如果企業的投資模式不能滿足客戶和投資者的需要的話,這個企業就無法生存。業績最優秀的企業實際上都是這方面的高手,也就是 說,它們有一套完備的制度來扼殺客戶所不買賬的創意。結果,這些企業發現自己很難將足夠的資源投向客戶不感興趣因而盈利機會很小的突破性技術,而當真正機會來臨的時候再來投資,那就太遲了。

(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。
突破性技術通常會使新興市場得以産生。有確鑿的證據顯示,率 先進入這些新興市場的企業,比後來者具有明顯的先行優勢(first-mover advantage)。但是隨著這些公司的成功和壯大,它們也將越來越 難以進入更新的市場,盡管這種更新市場的未來前景注定會更爲廣闊。

(3)無法分析尚未存在的市場。
可靠的市場調研和周詳的計劃,以及隨後對計劃的有力執行,是良好管理的標志。 當應用于延續性技術創新時,這些做法都是十分可貴的。在磁盤驅動器行業發展史上,那些既有企業在每一次延續性創新中之所以都能夠處于領先地位,其實以上做法正是最基本的原因。這種嚴謹的程序在處理延續性技術時是可行的,因爲市場的規模和增長率是衆所周知的,技術進步的軌迹也已經確立,主要客戶的需要也是明 確無疑的。由于大多數的創新都具有延續性的特征,因此管理人員熟悉了在延續性的背景下管理創新,在這種情況下,分析和計劃都是可以做到的。

(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
當經理人員要處理一個創新問題的時候,他們總是本能地試圖調派有能力的人員來做這項工作。一旦他們找到了合適的人選,大多數的經理人員都會設想,由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務。這種想法其實是很危險的,因爲組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個組織的潛能存在于兩個方面:第 一是它的運行程序。這是一套方法,人們從中學會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術等投入轉化爲價值更高的産出。第二是這個組織的價值觀,它是組織 中的管理者和雇員在做出優先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當大的可塑性,人們可以學會成就各種不同的事情。比如說,一個IBM的雇員,爲了 在一個新起家的小公司中成功地工作,他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那麽具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價值觀) 的可塑性是有限的,這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷,並創造一種新的潛能來解決新的問題。比方說,用于管理小型計算機設計的一種行之有效的工作程 序,把它用于管理台式個人電腦的設計就不見得那麽有效。同樣地,員工的價值判斷如果是把開發高收益産品的項目置于優先選擇序列,那麽這種價值觀就很難同時把低收益産品也置于同樣重要的地位。就是說那些在某些環境下構成一個組織的潛能的工作程序和價值判斷,將會造成它在另外一種環境下的無能。我們必須在失敗 和成功的過程中去創造一種新的潛能,當現有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時,好來幫助他們一顯身手。

(5)技術供給可能與市場需求不一致。
突破性技術之所以被這樣稱呼,一是因爲它們雖然起初只能被用于遠離主流的小型市場,但到後來,它們可能在性能上對主流市場的既有産品構成極爲有力的競爭。 這種情況的發生,是由于在産品開發方面技術進步的速度過快,它所造成的産品性能改進的速度可能超過主流消費者所需。結果,那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的産品,經常會沿著超常改進的軌迹使其超越明天市場的需要。而那些在今天表現不佳的産品(相對于主流市場客戶的期望而言),有可能在明天表現得恰 到好處。當多種商品在市場上的表現進步得超過市場的需要時,客戶進行選擇時就不會根據哪種商品的表現更好來做出決定。選擇商品的依據通常遵循這樣一個線索 演進,先是産品的性能,而後是它的可靠性,再是它的便利程度,最後就是價格。

第三,發現威脅與尋找機會。
每一項突破性技術的誕生,都會有一些成功者和失敗者出現。即使是最優秀的經理人員,在他們的市場被突破性技術創新者入侵時,也都會手足無措。最爲要緊的是,他們想知道他們自己的企業是不是那些突破性技術創新者的攻擊目標,以及如何及時防範這樣的攻擊。另外一些人則很希望發現創業機會,他們在盤算著怎樣辨別突 破性技術的潛在機會,好建立新的企業和打造新的市場。

當強勢企業積極投資于他們的重要客戶們所鍾愛的産品和服務之時,他們由 此墜入衰敗的開始。這就是創新中的兩難抉擇:既要努力圖存,但努力方向之中卻危機四伏。我們現在以電動汽車是否能在若幹年內取代燃油汽車爲例。目前世界上 還沒有一家汽車制造公司受到電動汽車的威脅,批發商也沒有顯露出進行這場角力的企圖。汽車行業還是很"健康"的。汽油發動機比以前任何時候都可靠。以前在 這麽低的價格下,從不可能得到這麽高的性能和這麽好的質量。的確,如果不是由政府強制的話,我們沒有什麽理由指望現有的汽車制造商會去涉足電動汽車。

第四,數字化時代的技術創新。
在《創新者的困境》一書中,克裏斯滕森描述了像施樂和西爾斯這類一度非常強大的公司遇到本行業突破性新技術襲擊時所面臨的艱苦鬥爭。好消息是,從那以後,所有的人都進行了自我調節,以適應數字技術的威脅和成爲數字創新者的需要。壞消息是,市場上的所有創新,損害了多數公司追求 創新帶來的額外利潤的能力。如今,爲創新而創新並不是核心能力,更不是提高競爭力的關鍵。這是一種創新。經過創新大潮後,創新者又面臨新的困境:如何在促 進創新的文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。

推薦理由
"(這是一本)傑作…… 有史以來有關創新的書中,最深刻、最實用的一本書……對一些行業的發展變化作了敏銳而翔實的分析……克裏斯坦森說明傑出的管理並不能保護一種現有業務不受他所說的'破壞性技術'的影響。

--喬治·吉爾德 《吉爾德技術報告》作者

"觀點清晰、分析到位--卻足以讓你坐立不安。"

--安迪·格魯夫 英特爾公司創始人

"自從克萊頓提出破壞性理論後,出現在我桌上的每一份提案都自稱是'破壞性的'。"

--比爾·蓋茨

"《創新者的窘境》絕對是一部曠世傑作。克萊頓·克裏斯坦森對日新月異的技術變革,及其對企業未來獲得成功的重要性進行了富有啓發性分析。強烈推薦對商業感興趣,或有志于創業的讀者閱讀本書。"

--邁克爾·R·彭博,彭博金融市場首席執行官和創始人

"克萊頓·克裏斯坦森具有開創意義的《創新者的窘境》一書爲理解技術變革和商業成功之間複雜而又至關重要的關系帶來了具有啓發性的新鮮視角。克萊頓嚴謹的案例分析爲該領域的研究確立了一個新的標准。他的結論爲每一家企業最高管理層的決策提供了依據。"

--理查德·N·福斯特,麥肯錫公司董事

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