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海爾CEO張瑞敏:沒有成功企業 只有時代企業

更新日期:2016-8-6 18:44:36    來源:www.ncbbl.com浏覽次數:1278次

導讀:登尼特企業孵化器獲悉,近日海爾集團首席執行官張瑞敏在沃頓商學院全球論壇發表演講,以海爾自身的轉型試錯爲樣本,探討互聯網時代的商業模式創新。以下請看來自張瑞敏現場的演講稿。

近日,海爾集團首席執行官張瑞敏在沃頓商學院全球論壇發表演講,以海爾自身的轉型試錯爲樣本,探討互聯網時代的商業模式創新。

在瞬息萬變的互聯網時代,海爾經曆了從組織、戰略到薪酬體系的全方位變革。一種亘古未有的嶄新商業形態正在被創造。

以下是張瑞敏口述:

非常高興在今天這個論壇上做這個演講,談一下海爾的一些體會。我今天演講的題目是“互聯網時代商業模式創新探索”。爲什麽要提這個呢?因爲我認爲在互聯網時代,對所有的企業都是一個非常大的挑戰,如果大家不能夠在這個互聯網時代進行創新探索,就會被這個時代所抛棄。

演講內容主要有三點:第一個,沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都要跟上時代的步伐才能生存,但是時代變遷太快,所以必須不斷的挑戰自我、戰勝自我;第二個,我們海爾在這個過程中,特別在互聯網時代裏,做了哪些創新探索;第三個,直到今天我們也沒有很好解決的問題,因爲這個挑戰非常危險,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好的話可能會顛倒。我不知道我們企業到底到了什麽程度,雖然我非常有信心,但是這個時代非常難以讓人把握。

【沒有成功的企業,只有時代的企業】
所謂成功的企業,是因爲踏准了時代的節拍,但是不可能永遠踏准時代的節拍,因爲我們是人,不是神。企業就像沖浪者,今天沖上這個浪尖,並不能保證明天還在浪尖上。舉一個例子說,手機行業,摩托羅拉曾是手機業的老大,但它很快被諾基亞超越,原因就在于時代的變化,摩托羅拉是模擬時代的霸主,而諾基亞是抓住了數碼時代的機遇。

但是,諾基亞很快又被蘋果所超越,因爲蘋果抓住了互聯網時代的機遇。所以說,如果你跟不上時代,就會被淘汰,這是非常快的。特別是在互聯網時代,我覺得這會是徹底的顛覆。

有200年傳統的管理也會被互聯網所擊碎,因爲200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,論分工裏面談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想即源于此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生産線就源于科學管理理論;第二位是組織理論之父馬克斯.韋伯,他提出了科層制,也叫做官僚制,現在大家還在用;第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。

現在到了互聯網時代,這些理論我認爲都被顛覆了。首先第一個原因是零距離:企業和用戶之間是零距離,從原來企業大規模制造變成大規模定制,所以生産線要改變;第二個是去中心化:互聯網時代每個人都是中心,沒有中心,沒有領導,因此科層制也需要被改變;第三個是分布式管理,全球的資源我都可以利用,全球就是我的人力資源部。可見,這些原來的一般管理理論,在今天並不適用了,這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

古希臘哲學家赫拉克利特曾說“人不能兩次踏入同一條河流”,原因在于這條河流流得太快,而時代就是這麽一條川流不息的河流,這也是爲什麽海爾一定要改變的一個很重要的原因。

【海爾在商業模式創新中的探索試錯】
馬歇爾教授在十年以前到海爾去的時候,就聽到我說要進行這種改變,但是他當時說如果你改變成了,你可能是全世界很好的企業,但是我認爲你改變不成,因爲這個顛覆的力度太大了。其實這也是我們搞了這麽多年但到今天還沒有搞成一個很重要的原因。我們現在正在探索的,由于時間關系,我主要講三點:第一個講戰略的改變,第二個講組織結構的改變,第三個講薪酬的改變。

第一,戰略:
轉型爲以用戶爲中心的人單合一雙贏模式。過去,所有企業都是以企業自身爲中心,但是在互聯網時代現在改變了,而是必須以用戶爲中心,我們爲了適應以用戶爲中心,提出了現在稱爲“人單合一雙贏理論”的戰略,人就是員工,單是用戶資源,把每個員工和它的用戶資源連在一起。所謂“雙贏”是爲用戶創造價值的同時體現你的自身價值。這個之所以搞了好多年,難在什麽地方?難就難在讓員工找到他的用戶。管理大師德魯克有一句話,所有企業都要問自己幾個問題,第一個問題是你的客戶是誰?第二個問題是爲客戶創造的價值是什麽?讓企業裏的每一個員工找到自己的客戶,難度是可想而知,這個我們做了很長時間。

現在我們把原來組織結構顛覆了,原來是金字塔式,最底層的員工上面有很多領導,很難自主做出決策。現在把他們解放了,你只要有創意,只要能找到你的用戶,就可以自己來創業,最底下的員工出來之後可以自己創業。

這裏講了一個例子,我們有三個青年人,二十多歲,他們自己發現在市場裏有一個機遇,就是筆記本中的遊戲本,遊戲本很多是發燒友,他們對遊戲本有很多意見,有很多專業的要求,這個三個年輕人在網上找到了大體有3萬多條意見,然後把這3萬多條意見歸納成13類的問題,由此創造了一個新的遊戲本。其它的資源在社會上就有,包括設計的資源、研發的資源、制造的資源,因爲只要你有用戶,那些人都會來給你做制造,所以他自己搞了一個商標叫“雷神”,這是比較遊戲化的一個東西,資源也是社會化的,用半年的時間,從零到了現在成爲遊戲本這個行業裏的前列。

就這三個青年人,給他們的權力是什麽?第一個是決策權,第二個是用人權,第三個是分配權,就是薪酬權。這三個權力他們都有,所以他們就可以把這個做起來。現在有一些風投進來給他們投資,我們想把它完全市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司,我們經常召開創客大會,所謂的創客大會是讓社會上的風投進來,看你這個項目可以不可以。這樣就相當于把原來的組織打破了。我們現在的理念叫“我的用戶我創造,我的超值我分享”,如果這個員工自己找到了用戶,那你自己就可以爲這個用戶創造價值,而創造出來的價值有你的一部分。

現在我們企業叫“企業即人,人即企業”,每個創業者都可以創造一個新的企業,這和傳統的管理理論完全不一樣。傳統的管理理論它是三個要素,第一是管理的主體,第二個是管理的客體,第三個是管理的手段。管理的主體是管理者,管理的客體是被管理者,管理的手段是那些管理的模式、工具,被管理者拿來管理被管理者,它是一個封閉性的系統。但是現在我把它變成開放的系統,每個人都可以出來創業,這樣,原來的組織就被顛覆掉了。

第二,組織:
轉型爲可實現各方利益最大化的利益共同體。原來的企業組織是串聯式的,現在變成並聯式的。爲什麽要這麽改變?美國企業史學者錢德勒有一種說法非常好,他說企業的成長主要是依賴于兩個變量,這兩個變量決定企業的成長,第一個是戰略,第二個是組織。而且他有個“從屬理論”,就是戰略是從屬于時代,戰略是根據時代的變化來設計,但是組織又根據戰略的變化來變化。現在我們的戰略改變了,這個組織也要進行改變,所以現在的組織從原來串聯式的,從企劃到設計、營銷,一直到最後是用戶,企劃與用戶之間有很多傳動輪,但這些傳動輪並不知道用戶在哪裏,這也是企業裏頭的中間層。還有一些社會上的中間層,比如供應商、銷售商,企業也要和它去打交道。所以總而言之,是企業和用戶之間連得很遠,現在把企業和用戶之間連在一塊,其他的資源也變成爲創造用戶最佳需求,這就變成一個利益共同體。

利益共同體首先是要求資源可以無障礙進入,如果你可以進來,你必須能夠創造用戶資源,第二個是所有的合作方在裏邊,應該是利益最大化。過去企業和供應方之間是搏弈關系,比如采購材料,誰的材料便宜我用誰的,但是現在是誰能夠參與我的前端設計,我就用誰的。比如鋼鐵廠,它也可以參與前端設計,我對我的産品非常清楚,但是用什麽樣的鋼材我不如他清楚,他參與前端設計,可以給我提出更好的方案,這就是各方利益的最大化。有一句話說的非常好,就是“不管做什麽事,如果不是參與方都得到利益,這件事就不會獲得成功,即便成功也不能持久”。我們把它從搏弈關系變成爲合作關系,而且它不是固定的,誰做得好都可以參與過來。

改變之後,我們稱爲“外去中間商,內去隔熱牆”,要中間商沒有用了,隔熱牆就是中層管理者。查爾斯.漢迪有一句話說企業裏面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們去掉1.6萬人,海爾去年年初是8.6萬人,去年年底變成7萬人,所以去掉了18%。今年預計再去掉1萬人,主要就是中間層,還有是一些業務變成智能化之後,就不需要這麽多人了。

第三,薪酬:
轉型爲與本人所創超值相聯的人單酬合一。戰略和組織改變之後,能不能可持續優化,就在于薪酬。每個人薪酬是怎麽來的?過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬,寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司幫我們設計的,設計完之後,我們感到這個有很大的問題,因爲寬帶薪酬計算的主要是依據每個人的職位、每個人的工作崗位。換句話說,它是以工作崗位和工作時間來計算勞動報酬。現在我們變成兩維點陣:一個橫軸,一個縱軸,橫軸是企業價值,所謂企業價值就是比較傳統的,比如銷售收入、利潤、市場份額等等。但重要的在縱軸,縱軸我們的依據是梅特卡夫定律(Metcalfe's Law),他的定律提出了“網絡價值”的概念。網絡價值的定義是什麽?就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。

網絡規模的內容是什麽?主要是兩個變量,第一個是網絡的節點,第二個是聯網的用戶,所以我們把企業所有員工都變成網絡的一個節點,你這個節點就要接到市場上的用戶,誰連的用戶最多,誰就可以獲得更大的成就。所以在某種意義上,比如說在市場上有銷售收入、利潤,但是沒有聯網的用戶,呢麽這個銷售收入和利潤都不能成立。這一個質的改變,每個人都必須聯到市場的用戶。

更重要的是原來傳統360度考評,這是很多國際化大公司普遍都在用的,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認爲這個到了中國是完全沒有用,爲什麽?因爲中國講關系。比如他跟張三說“我給你打的分是很高的”,那張三肯定給我打很高的分,互相串通起來。360度關系沒有用,現在我們變成用戶直接考核。

過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個“按約送達,超時免單”,比如規定7點鍾給你送,如果超過7點給你送的貨,就不要錢了。這個錢誰出?誰造成的責任誰出,這個體系自動的就很好運轉起來了。我們去年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。現在我們提出來,如果用戶有點贊你可以受到加獎,如果用戶對你提出投訴,你就要受到批評。

戰略、組織和薪酬完了之後,目標是什麽呢?就是我們企業的三化:第一個是企業平台化,第二個是員工創客化,第三個是用戶個性化。

第一,企業平台化。企業原來是什麽?原來企業就是管控,管理和控制。現在的企業變成一個平台。對平台的定義非常多,我認同的是“平台是快速配置資源的框架”,所謂的平台是很多的資源可以馬上進到這個平台上來,其實就是變成一個生態圈,可以自循環的生態圈,這個生態圈其實是開放的。說起來企業平台化,就是企業從原來封閉的變成開放的生態圈,你就可以整合全球的資源來完成你的目標。

第二,員工創客化。原來從被動的執行者變成主動的創業者,這個和原來也是完全不一樣的。

第三,用戶個性化。用戶的個性化,因爲在移動互聯網時代,所有的用戶不是去購物,而是在購物,不是到商場去購物,而是在任何地方都可以購物。但更重要的是他已經是一個中心了,他可以成爲一個發布者,可以把購物體驗在第一時間爲全球直播,那你就必須以他爲中心。所以用戶個性化是滿足每個用戶個性化的需求。

【創新探索中需直面的悖論】
最後就是從哲學角度上來講,就像康德所說的,人是目的,不是工具。康德那句話說的非常好,他說無論是誰,不論在任何時候、任何時間,你本人和所有的人,都不能把你本人和所有的人當成工具,因爲人自身就是目的。所以其實比方流水線是把人當成工具,現在就要真正以人爲目的。

美國《連線》雜志的創始主編凱文.凱利,前一些日子到海爾去作了一個演講,我和他作了一個探討,他說在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須抛棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認爲這個很難,爲什麽呢?比如說海爾,如果我落到谷底,現在差不多300億銷售收入,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麽做,只是維持原來的局面,修修補補,我又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後整個的企業結構改變。

我們希望變成一個生態系統,就是剛才所講的,比方說每個員工都在創業,他就好像是一棵樹,很多很多樹就變成了森林。這個森林裏頭,可能今天有生的,明天有死的,總體上來看,這個森林是生生不息的。剛才和文森特教務長在交談的時候我說到,中國企業跟美國企業最大的不同,是美國有創業機制,而中國的創業機制有很大的問題,但是美國的創業機制它總歸是有企業生就有企業死,所以我們希望我們的企業也是做到這一步,最後變成一個生態系統。

最後,我用3100年前的中國《易經》裏頭的一句話作爲結束語:“傾否,先否後喜。”否的意思就是封閉、閉塞,所謂傾否,就是說自我改變封閉的狀態,變成開放的狀態。傾否,而非否傾。否就是封閉了,封閉到最後就把自己給窒息了,封閉到最後就是死亡。所以說,最好的辦法就是自我顛覆,最後的結果是先否後喜:一開始是封閉的局面、閉塞的局面,但是經過很艱苦的工作,最後達到了欣喜的局面,達到了成功的局面。最後,我也希望我們所有的企業在互聯網時代都能先否後喜,都能自我顛覆成功,謝謝。

來源:海爾官網

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