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企業文化的七大功能

更新日期:2014-9-5 10:23:28    來源:www.ncbbl.com浏覽次數:26701次

企業文化

企業文化是企業的靈魂,是推動企業發展的不竭動力。企業文化是企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成,並共同遵守的最高目標,價值標准,基本信念及行爲規範。它包含著非常豐富的內容,包括經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團體意識、企業形象、企業制度,其核心是企業的精神和價值觀。(這裏的價值觀是指企業或企業中的員工在從事商品生産與經營活動中所持的態度)完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求,完善的企業文化建設可以使企業適應自身和市場的需求,從而得到健康有序的發展。

一、導向功能
所謂導向功能就是通過它對企業的領導者和職工起引導作用,能對企事業整體和企業每個成員的價值取向及行爲取向起導向作用。這種導向與傳統管理中單純強調硬性的紀律或制度不同,它強調通過企業文化的塑造來引導企業成員的行爲,使人們在一種文化的潛移默化中接受共同的價值觀念。企業文化的導向功能主要體現在以下二個方面。

1.經營哲學和價值觀念的指導
經營哲學決定了企業經營的思維方式和處理問題的法則,這些方式和法則指導經營者進行正確的決策,指導員工采用科學的方法從事生産經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向,使員工對事物的評判形成共識,有著共同的價值目標,企業的領導和員工爲著他們所認定的價值目標去行動。美國學者托馬斯?彼得斯和小羅伯特?沃特曼在《追求卓越》一書中指出"我們研究的所有優秀公司都很清楚他們的主張是什麽,並認真建立和形成了公司的價值准則。事實上,一個公司缺乏明確的價值准則或價值觀念不正確,我們則懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。"

2.企業目標的指引
企業目標代表著企業發展的方向,沒有正確的目標就等于迷失了方向。完美的企業文化會從實際出發,以科學的態度去制立企業的發展目標,這種目標一定具有可行性和科學性。企業員工就是在這一目標的指導下從事生産經營活動。

【案例】海爾文化的導向作用
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展曆程中産生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新爲先導、以戰略創新爲方向、以組織創新爲保障、以技術創新爲手段、以市場創新爲目標,伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界,海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前,海爾的目標是創中國的世界名牌,爲民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起,每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中,充分實現個人的價值與追求。

1、“有生于無”與“以柔克剛”——張瑞敏的海爾哲學
有一次,張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時,闡述了“真善美”,並引述老子思想,張瑞敏也發表了自己看法:《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致,這就是“天下萬物生于有,有生于無”。

張瑞敏以這句話诠釋了海爾文化之重要性。他說,企業管理有兩點始終是我銘記在心的:第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多,而無形東西太少。一般總是問産量多少、利潤多少,沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化,就是沒有靈魂。第二點是老子主張的爲人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說:“在過去人們把此話看成是消極的,實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到:作爲企業家,你永遠是弱勢;如果你真能認識到自己是弱勢,你就會朝目標執著前進,也就會成功。”
有一次,一位記者問張瑞敏:“一位企業家首先應懂哪些知識?”張瑞敏想了想說:“首先要懂哲學吧!”張瑞敏能聯系企業實際,從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理,也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的爲人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟,在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐爲《張瑞敏如是說》一書寫序,題目就是:“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

2、海爾砸冰箱的故事
1985年,一位用戶向海爾反映:工廠生産的電冰箱有質量問題。于是張瑞敏首席執行官突擊檢查了倉庫,發現倉庫中不合格的冰箱還有76台!當時研究處理辦法時,幹部提出意見:作爲福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時,張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定:開一個全體員工的現場會,把76台冰箱當衆全部砸掉!而且,由生産這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言,許多老工人當場就流淚了……要知道,那時候別說“毀”東西,企業就連開工資都十分困難!況且,在那個物資還緊缺的年代,別說正品,就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”,大家“心疼”啊!當時,甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白:如果放行這些産品,就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法,來告訴大家可以生産這種帶缺陷的冰箱,否則今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必須實行強制,必須要有震撼作用!因而,張瑞敏選擇了不變初衷!結果,就是一柄大錘,伴隨著那陣陣巨響,真正砸醒了海爾人的質量意識!從此,在家電行業,海爾人砸毀76台不合格冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘,海爾人已把它擺在了展覽廳裏,讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。

1999年,張瑞敏曾在上海《財富》論壇上說:“這把大錘對海爾今天走向世界,是立了大功的!可以說,這個舉動在中國的企業改革中,等同于福特汽車流水線的改革。”

企業管理的最大挑戰,便是在事情出現不好的苗頭時,就果斷采取措施轉變員工的思想觀念。在次品依然緊缺時,海爾就看到了次品除了被淘汰,毫無出路!任何企業要走品牌戰略的發展道路,質量就永遠是生存之本。所以海爾提出:“有缺陷的産品,就是廢品!”而海爾的全面質量管理,推廣的不是數理統計方法,而是提倡“優秀的産品是優秀的員工幹出來的”,從轉變員工的質量觀念入手,實現品牌經營。

二、激勵功能
企業文化的激勵作用是指企業文化本身所具有的通過各組成要素來激發員工動機與潛在能力的作用,它屬于精神激勵的範疇。
具體來說,企業文化能夠滿足員工的精神需要,調動員工的精神力量,使他們産生歸屬感、自尊感和成就感,從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度,一旦員工對企業文化産生了強烈的共鳴,那麽企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。積極向上的思想觀念及行爲准則,可以形成強烈的使命感和持久的驅動力。積極向上的企業文化就是一把職工自我激勵的標尺,他們通過這把標尺對照自己的行爲,找出差距,可以産生改進工作的驅動力。同時,企業同共同的價值觀、信念及行爲准則又是一種強大的精神支柱,能使人産生認同感、歸屬感及安全感,直到相互激勵的作用。
企業文化對員工績效具有激勵作用的深層原因:

首先,優良的企業文化能夠爲員工提供一個良好的組織環境。如果一個組織擁有良好的企業文化,那麽它內部的小環境就比較和諧,員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染,具有執著的事業追求和高尚的道德情操,能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起,從而能夠以良好的心態進行工作。那種彼此之間互不服氣,爲權力、獎金、工資爭鬥的現象就比較少,工作績效自然提高。同時,在良好的企業文化氛圍內,員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵,從而使員工産生極大的滿足感、榮譽感和責任心,以極大的熱情投入到工作中,激勵效果顯著。

其次,優良的企業文化能夠滿足員工的精神需求,起到精神激勵的作用。只有從人的內部進行激勵才能真正調動人的積極性,恰當的精神激勵比許多物質激勵更有效、更持久。對員工來說,優良的企業文化實質上是一種內在激勵,它能夠發揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。例如,企業文化能夠綜合發揮目標激勵、領導行爲激勵、競爭激勵、獎懲激勵等多種激勵手段的作用,從而激發出企業內部各部門和所有員工的積極性,而這種積極性同時也成爲企業發展的無窮力量。

【案例】海爾的人才觀
1、“人人是人才,賽馬不相馬”
海爾認爲現在缺的不是人才,而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”爲每個員工營造創新的空間。張雪奎(歡迎定制張雪奎教授企業文化課程13602758072)教授認爲激勵是多種多樣的,海爾的“賽馬不相馬”打破了“相馬說”的窠臼,確屬獨創的人才觀。

海爾賽馬機制,包含三條原則:一是公平競爭,任人唯賢;二是職適其能,人盡其才;三是合理流動,動態管理。在用工制度上,實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工並存,動態轉換”的機制。在幹部制度上,海爾對中層幹部分類考核,每一位幹部的職位都不是固定的,屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是,充分發揮每個人的潛在能力,讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力,又能夠將壓力轉換成競爭的動力,這就是企業持續發展的秘訣。

在海爾,很多普普通通在平凡工作崗位上的員工,能夠用心去做自己的工作;一些生産線上普通的工人爲了提高生産效率,搞一個技術改革,自己回家拿出錢用自己的業余時間去做。如果每個人都能夠用心去創造,去發明,去把自己的工作做好,把自己的工作再提高一步,不管什麽困難我們都能克服!

海爾認爲只要是人,都希望得到別人的尊重,都希望他自己的價值得到承認。
只要員工爲客戶創造了價值,你就肯定它的價值,這就是管理的核心。

2、“人材、人才和人財”
張瑞敏對何爲企業人才進行了分析,他提出企業裏人才大致可由低到高分爲如下三類:
人材——這類人想幹,也具備一些基本素質,但需要雕琢,企業要有投入,其本人也有要成材的願望。

人才——這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
人財——這類人通過其努力能爲企業帶來巨大財富。
對海爾來說,好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形,應該是“人材”。這是“人才”的毛坯,是“原材料”,需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中,我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的,但是好用的人不等于就能爲企業帶來財富;作爲最起碼的素質,“人才”認同企業文化,但有了企業文化不一定立刻就能爲企業創造價值。光有企業文化還不行,還要能爲企業創造財富,這樣的人方能成爲“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”,還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能爲企業創造財富和價值的“人財”!只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以爲企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達,就要充分發現、使用“人財”。

3、“今天是人才,明天未必還是人才”
人才的定義,就要看爲社會創造價值的大小,每一位海爾人都應該而且能夠成爲人才,爲社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念,現在市場競爭非常激烈,今天是人才,明天就未必還是人才,海爾人應該不斷自我超越,不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質,做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標,在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想,而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

三.凝聚功能
企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後,它就會成爲一種黏合力,從各個方面把其成員聚合起來,從而産生一種巨大的向心力和凝聚力。企業中的人際關系受到多方面的調控,其中既有強制性的“硬調控”,如制度、命令等;也有說服教育式的“軟調控”,如輿論、道德等。企業文化屬于軟調控,它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識,這就從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性,從而增強了企業的凝聚力。集體力量的大小取決于該組織的凝聚力,取決于該組織內部的協調狀況及控制能力。,但不如由共同的價值觀、信念、行爲准則這些“內部粘結劑”凝結的企業凝聚力,比組織協調控制通過制度、紀律等“剛性連接件”産生的凝聚力更有效。

【案例】香格裏拉的凝聚力
香格裏拉酒店被譽爲華人的企業典範,據說香格裏拉的一名客戶服務員可以到任何一家酒店擔任客戶部經理,它的一名酒吧服務生可以擔任任何一家酒店的大堂經理。

曾經有一家酒店以高薪聘請了幾位香格裏拉的高級管理人員,希望他們能運用香格裏拉的經驗提高酒店的管理和服務水平。但幾年過去後,酒店的經營並沒有多大起色。同樣的人爲什麽不能發揮同樣的作用呢?因爲,香格裏拉的經營管理長期錘煉已經磨合成了一個統一的整體,已經形成了強大的凝聚力。

這種經過長時期磨合而形成的凝聚力不是任何個人所能帶走的。離開香格裏拉的人能帶走的只是一些制度、方法等程序化的東西,但他們卻永遠帶不走香格裏拉的文化氛圍,而一旦離開了這種具有凝聚力的文化氛圍,這些制度、方法等程式化的東西也就失去了整合的作用。不僅如此,這種凝聚功能還表現在人才的網羅和聚集上。全球第一大人力資源公司惠悅公司總裁總執行長約翰.海勒說,越來越多的跨國企業將發展重心移向中國,並迅速實現企業人才本地化,這一過程中,“最重要的不是金錢,而是企業文化”。如果單純以金錢報酬爲標准,只會造成員工沒有歸屬感,爲追求高額報酬頻繁跳槽,企業不敢投資對員工進行教育培訓,長此以往,形成惡性循環,造成人才頻頻流失;並且員工爲了追求高工資而相互明爭暗鬥,導致員工之間不和諧,這對人才成長和企業發展都會造成消極影響。因此,擁有一個適宜于員工成長的企業文化以及相對靈活的工作環境,使員工有強烈的歸屬感,不僅給員工提供現有工作領域的培訓,而且給員工已發展的機會,這樣的企業才有可能在現代競爭激烈的環境中生存發展下去。

【案例】海爾和聯想的領軍人
1984年,張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”,帶領員工抓住機遇,加快發展,創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇迹。二十多年來,海爾已由一個虧空147萬元的集體小廠,發展成爲中國家電第一品牌,並在全世界獲得越來越高的美譽度。如今,海爾已經在全球建立了29個制造基地,8個綜合研發中心,19個海外貿易公司,全球員工超過6萬人。2009年,海爾全球營業額實現1243億元,品牌價值812億元,連續8年蟬聯中國最有價值品牌榜首,被譽爲世界白色家電第一品牌。
同樣是1984年,柳傳志與其他10名計算所員工以20萬元人民幣創辦了中科院計算所新技術發展公司(聯想前身)。經過二十幾年的努力,聯想從國有民營小企業,成長我國旗艦型民營企業集團。柳傳志曾說“爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要”,“創業的時候,我沒高報酬,我吸引誰?就憑著我多幹,能力強,拿得少,來吸引住更多的志同道合的老同志”。在領導方式方面,柳傳志認爲,當企業小的時候,一定要身先士卒,但是當公司上了一定規模以後,一定要退下來。“要做大事,非得退下來,用人去做。如果我一直身先士卒,就沒有今天的聯想了,我現在已經退到了制片人的角色。現在包括主持策劃,都是由年青人自己搞,楊元慶他們自己的事,由他主持策劃,我只是談談未來的方向。”

四.約束功能
企業文化的約束功能,是指企業文化對每個企業員工的思想、心理和行爲具有約束和規範的作用。企業文化的約束,不是強制性的約束,而是一種軟約束,這種軟約束産生在企業文化氛圍裏,形成一個群體的行爲准則和道德規範,並且通過職工的思想和行爲形成來自心理的、自我約束的控制作用。具體表現在:

1、企業制度作爲文化的重要組成部分,是企業精神文化的表現形式,也是實現物質文化的重要保證,作爲企業內部的法規,對成員的行爲帶有強制性,保證企業活動有序地組織運行起來。

2、企業文化建設過程中形成的企業精神、價值觀念、企業道德、團隊意識等,對成員具有著強烈的感染力,並會逐漸地形成無形的自我約束力。

在企業內部,企業文化可以成爲一種校正人們行爲及人際關系的“軟”約束,使企業人員正確地評價自己的行爲,明確“對”與“錯”、“善”與“惡”、“好”與“壞”。一旦企業形成了以倫理爲導向的經營文化,這種“文化資本”同樣是解決企業內部沖突、降低管理成本的“軟”工具。

《論語.子路》說:“其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。”企業的良好倫理氛圍及其員工的良好道德觀與價值觀,不僅可以降低因員工沖突所引發的協調成本,還可以降低企業對員工的監督成本。很多研究表明,員工總是希望自己的行爲和整個企業的文化相融,當員工的行爲與其他人不一致時,會産生一種心理壓力,從而自我約束這種不一致的行爲。因此,在一個具有良好倫理氛圍的企業中,每位員工同樣會按照相應的倫理道德標准約束自己的行爲,從而降低目前較爲普遍的“假公濟私”、“工作偷懶”和“推卸責任”等行爲,也可以更加有效地解決“勞工問題”。此外,那些重視經營倫理、社會績效較高的企業可以獲得較好的聲譽,從而對員工具有較高的吸引力,能夠吸引更多的高水平人才,形成自己獨特的競爭優勢。

【案例】同仁堂企業文化的核心價值觀
中國著名百年老店同仁堂以“同心同德,仁術仁風。”爲企業管理信念;以弘揚中華醫藥文化,領導"綠色醫藥"潮流,提高人類生命與生活質量爲企業使命;以高科技含量,高文化附加值,高市場占有率的綠色醫藥名牌産品爲支柱,具有強大國際競爭力的大型醫藥産品集團(簡稱"三高一強")爲企業目標。同仁堂門前的對聯:“同修仁德,濟世養生,”就是同仁堂的核心價值觀,在這個核心價值觀引導下,約束員工“同修仁德”,爲“濟世養生”的目標努力,使企業成爲中國著名的百年老店,作爲現代的上市企業,仍然具有很強的市場競爭力。
管理信念:同心同德,仁術仁風。

質量觀:從古至今,同仁堂文化質量觀形成的原因大致有兩個:一個是同仁堂人的自律意識。曆代同仁堂人恪守誠實敬業的藥德,提出"修合無人見,存心有天知"的信條,制藥過程嚴格依照配方,選用地道藥材,從不偷工減料,以次充好。另一個是同仁堂的外在壓力。這外在的壓力就是皇權的壓力,因爲是爲皇宮內廷制藥,故來不得半點馬虎,稍有不慎就有可能導致殺身之禍。

曆代同仁堂人堅持"配方獨特、選料上乘、工藝精湛、療效顯著"四大制藥特色,生産出了衆多療效顯著的中成藥。1989年,國家工商局將全國第一個"中國馳名商標"稱號授予了同仁堂,使同仁堂成爲迄今爲止在全國中醫藥行業唯一取得"中國馳名商標"稱號的企業。同仁堂不僅有"十大王牌",而且形成了以"十大名藥"爲代表的産品系列,從而贏得了國內外人士的廣泛贊譽和青睐。

信譽觀:若用一句話概括同仁堂的企業精神,那就是:同修仁德,濟世養生。同仁堂的創業者尊崇"可以養生,可以濟世者,惟醫藥爲最",把行醫賣藥作爲一種濟世養生、效力于社會的高尚事業來做。曆代繼業者,始終以"養生"、"濟世"爲已任,恪守誠實敬業的品德,對求醫購藥的八方來客,無論是達官顯貴,還是平民百姓,一律以誠相待,始終堅持童叟無欺,一視同仁。

在市場經濟的競爭環境中,同仁堂始終認爲"誠實守信"是對一個企業最基本的職業道德要求,講信譽是商業行爲最根本的准則。

形象觀
同仁堂曆代傳人都十分重視宣傳自己,樹立同仁堂形象。如:利用朝廷會考機會,免費贈送"平安藥",冬辦粥廠夏施署藥,辦"消防水會"等。如今的同仁堂不僅繼承了原有的優良傳統,而且又爲她賦予了符合新時代特征的新內容,世紀之交的同仁堂主要抓了以下幾方面工作:
第一,利用各種媒體進行同仁堂整體形象的宣傳,提高企業的知名度和美譽度;
第二,以《同仁堂》報爲載體進行企業內部宣傳,提高企業的凝聚力和向心力;
第三,發揮同仁堂文化力的作用,用同仁堂精神鼓舞員工,激發員工的積極性、主動性和創造性;
第四,抓同仁堂企業識別系統的設計工作,樹立同仁堂面向21世紀的新形象;
第五,積極參與社社會公益事業,向社會無私奉獻一份愛心,提高企業的社會責任感。

五、形象塑造功能
企業形象是決定企業在競爭中生存發展的關鍵性因素之一,企業形象的構成,即它的內涵,可分爲以下三種表現形式:

物質表現形式。包括辦公設施,設備,産品質量,環境,團體的標志,裝飾,資金實力等。其中最重要的是産品質量,它是樹立企業形象的核心,是給人的第一印象。

社會表現形式。包括企業職工隊伍,人才陣容,技術力量,經濟效益,工作效率,公衆關系,管理水平等,其中最重要的是員工素質。

精神表現形式。包括企業的信念,道德水准,口號精神,企業形象要素主要靠內在的精神素質,企業形象要素體現于産品形象,環境形象,員工形象,企業家形象,公共關系形象,社會形象,總體形象之中。

形象就是企業對外交往的門面和窗口。企業文化的塑造形象功能主要體現在優秀的企業文化通過組織與外界的接觸,起到向社會大衆展示企業成功的管理風格,積極的精神風貌等方面的作用,從而爲企業塑造良好的現象。企業文化是一個企業的無形資産,可以給企業帶來美譽度和市場占有率。

案例:海爾形象宣傳
海爾堅持“先賣信譽後賣産品”的服務理念,認爲質量是産品的生命,信譽是企業的根本,産品合格不是標准,用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”,是通過銷售産品的環節樹立産品美譽度,“買”到用戶忠誠的心。
集團形象用語:真誠到永遠
産品形象用語:海爾冰箱:爲您著想;海爾空調:永創新高;海爾冷櫃:創造品位;
海爾洗衣機:專爲您設計;海爾電腦:爲您創造;海爾彩電:風光無限;海爾熱水器:安全爲本;海爾國旅:誠信相聚;海爾商用空調:永領時代新潮;海爾手機:聽世界打天下;海爾家居:一站到位。

海爾吉祥物:兩個小孩是海爾的吉祥物,一個是中國的小孩,一個是外國的小孩。它的使用始于建廠初期,當時海爾與德國利勃海爾公司合作,此標志寓意中德雙方的合作如同這兩個小孩一樣充滿朝氣和擁有無限美好的未來。後來,海爾以這兩個小孩爲原型制作了動畫片《海爾兄弟》,受到廣大青少年朋友的喜愛。

六、調適功能
企業文化調適功能實際就是調整和適應。企業通過創造良好的環境和範圍,使員工的心理、情緒和人際關系等方面都適應企業的發展變化,這就是企業文化的調適功能。

企業各部門之間,職工之間,由于各種原因難免會産生一些矛盾,解決這些矛盾需要各自進行自我調節;企業與環境、顧客、企業、國家以至于與社會之間都會存在不協調,不適應之處,這也需要進行調節和適應。企業哲學和企業道德規範使經營者和普通員工能科學地處理這些矛盾,自覺地約束自己適應環境,適應社會。完美的企業形象就是進行這些調節的結果。調適功能實際也是企業能動作用的一種表現。

【案例】上汽收購韓國雙龍汽車身陷罷工浪潮
2004年10月28日,上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購,上汽的本意是借此迅速提升技術,利用雙龍的品牌和研發實力。但並購之後主要遭遇了兩個問題:首先,對並購的收益估計過高,雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍,在技術和研發上較好,但缺少市場;其次,上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足,乃至于在收購後兩個企業的文化難以融合,合作與企業經營拓展無法真正展開。作爲國內車企海外並購第一案,上汽在與韓國雙龍汽車達成收購協議後,上汽又在二級市場增持雙龍股份,取得51%的絕對控股權。但是不久後,上汽就陷入了無休止的罷工風波中。
盡管上汽爲了挽救雙龍進行了多種積極努力,但未能取得成效。無奈中,雙龍董事會于2009年1月8日決定向有關部門申請企業“回生”流程。這是各方爲挽救雙龍所作的最後努力,但其結果也相當不樂觀。在韓國的法律體系中,回生程序僅次于破産,如果企業進入回生程序,那麽股東的股權有可能部分或全部喪失,這也預示著上汽與雙龍的“聯姻”或將走向盡頭。

【案例點評】上汽與雙龍並購案的失敗,充分暴露出了中國企業在實施海外並購過程中的典型性問題:准備功課不足,盲目上陣,導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清,收購之後又不能及時解決出現的問題,特別是在文化整合方面,沒有充分發揮企業文化的調適功能,不是像海爾收購紅星企業那樣文化先行,致使矛盾越積越深,最後不可收拾,虧損只有自己承擔。

七、潤滑功能
企業文化潤滑功能又稱爲協調功能。使員工能夠在良好的文化氛圍中相互交流和溝通,減少不必要的摩擦和矛盾,使企業上下左右的人際關系密切、和諧、各種相關的工作和活動更加協調。它能使企業員工在企業經營活動中,相互學習、相互支持、取長補短,共同提高。同時,在這一過程中,也使企業員工道德情操得到升華,增強員工的團體意識,並在具體行動上關心企業,熱愛集體,奮發努力,積極工作。

【案例】崇尚狼性文化的華爲靠企業文化潤滑
大家都知道土狼華爲最崇尚狼性管理,雖然狼在競爭中有殘酷的一面,但狼的忠心是它不懈努力的根源,所以華爲倡導以“愛祖國、愛人民、愛公司”爲主導的企業文化,包含了四個重要方面:
1、民族文化、政治文化企業化。企業文化是民族文化和政治文化的再現,華爲將中國的社會主義文化引入到企業之中,號召學習雷鋒和焦裕祿,同時也決不讓這些模範人物吃虧。堅持物質文明鞏固精神文明,精神文明又促進物質文明,把社會主義奉獻精神和個人利益相結合。

2、雙重利益驅動。爲祖國昌盛、爲民族振興、爲家庭幸福而努力奮鬥,是雙重利益驅動個人行爲,國家利益和個人目標雙重激發工作熱情。

3、同甘共苦,榮辱與共。在華爲人人平等,不搞特權;成功是集體共同分享,失敗是集體共同分擔。團結協作、集體奮鬥是華爲企業文化之魂,與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4、“華爲基本法”。“華爲基本法”的起草工作開始于1996年初,是華爲企業文化的具體再現,確定了華爲二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策,對華爲的發展起著重要的指導和規範作用。

華爲能在競爭中勝出,得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中,形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業的實力還遠遠弱于世界級企業,而又必須在全球經濟一體化的競爭中生存的時刻,狼性文化發揮了奇效,構成了實用、有效的特殊競爭力。但是只有狼性是不夠的,對外的殘酷需要對內的高度團結,企業文化的潤滑功能起到了作用,是華爲的團隊更具戰鬥力。

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